#145
En la contratación pública hay una idea preconcebida, que se recita constantemente como un mantra, por la que el mejor «precio» es el que se consigue por la interacción de las fuerzas de la competencia, es decir que, a mayor número de licitadores que pujen la lucha entre ellos permitirá obtener cualquiera de los bienes y servicios con el precio más bajo, sin renunciar a un estándar mínimo de calidad.
A este respecto es muy importante conocer el exhaustivo informe sobre los procedimientos de contratación pública en España, de 7 de febrero de 2019, de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), del que destaco aquí alguna de sus afirmaciones:
Sin embargo, en mi opinión, no se pueden desdeñar, ni estigmatizar, a los procedimientos de contratación que requieren negociaciones, ya que las deseadas circunstancias favorables de concurrencia en los procedimientos «abiertos» no siempre se producen, ni siquiera porque se diseñen contrataciones bien ‘loteadas’ para procurar el mayor número de licitadores en cada una de ellas. Y esto es debido a que se olvida –o se desconoce– la forma en cómo compiten las empresas en el mercado con el producto o servicio que se vaya a adquirir por la entidad pública contratante.
Alguien me puede señalar diciendo que soy un fervoroso y muy apasionado defensor de las contrataciones que precisan ser negociadas. ¡Vale, lo admito!, pero mi obstinación no es gratuita ni caprichosa, ya que me guío por lo que recomienda el considerando (42) de la Directiva 2014/24/UE, en el que se dice:
Volviendo a la adecuada preparación de las licitaciones, en esta fase anterior a la iniciación del expediente de contratación también se debería considerar cuál es la forma de competir en el mercado de las empresas. Básicamente, existen tres maneras de competir las empresas en el mercado, y que son: en «coste», en «diferenciación» y en «segmentación». Para explicar estos conceptos me ayudaré de la obra de Michael E. Porter ‘Estrategia competitiva’, de Ediciones Pirámide (ISBN: 978-84-368-2338-7), en cuyo capítulo 2 se describen las estrategias competitivas genéricas de las empresas.
Comenzando por la última, la «segmentación», solo diré que con esta estrategia las empresas se centran bien en un grupo más o menos reducido de clientes (que pueden ser entidades públicas), o en un segmento de la línea de productos (que pueden ser adquiridos por aquellas mismas entidades públicas) o en un ámbito geográfico específico, o realizan una combinación de los anteriores, pero acompañando con acciones de «diferenciación» o de liderazgo en «costes» para ser percibidos (también por las entidades públicas) como empresas que prestan mejor la atención en su «segmento» de mercado respecto de las que compiten en mercados globales o más extensos.
Una estrategia de liderazgo en «costes» exige la construcción de estructuras productivas (procesos e instalaciones) de escala eficiente y de unos sistemas de control interno potentes que permitan la vigorosa reducción de costes a partir de los resultados históricos obtenidos (es el concepto de aprendizaje basado en la «curva de experiencia»), en los que se realiza un control exhaustivo de los costes variables (mano de obra y materiales) y de los fijos, como por ejemplo, entre estos últimos, los costes de las áreas de investigación y desarrollo, la fuerza de ventas, la publicidad, etc. En todo el desarrollo de esta estrategia el tema central lo constituye la obtención de costes más bajos que los de la competencia, pero sin descuidar la calidad.
Una posición de costes bajos aporta a las empresas líderes unos rendimientos superiores al promedio de la industria y, por ello, obtienen la ventaja competitiva de poder ofrecer mejores precios que los rivales menos eficientes, obligando a estos –sí o sí– a mejorar, porque en otro caso, si no lo hacen, serán expulsados del mercado al no poder alcanzar ni superar las ventajas en costes que proporcionan las economías de escala. Además, a las empresas líderes en costes también les permite establecer «barreras de entrada» en el mercado a los nuevos competidores, ya que estos deben entrar con un nivel de producción muy elevado para poder alcanzar las economías de escala que les proporcionarían unos costes bajos, pero, para conseguirlo, también deben acometer y financiar grandes inversiones en activos fijos y en circulante –existencias, principalmente–, sin que por ello hayan conseguido todavía tener algún cliente.
Explicado de una forma muy elemental, las economías de escala que proporciona un alto nivel de producción permiten disminuir los «costes fijos» por unidad de producto, ya que aquellos son invariables con el nivel de producción y, por tanto, con una mayor cantidad producida es menor el coste fijo unitario que se ha de absorber con la venta de cada unidad de producto o servicio. Asimismo, en cuanto a los costes variables –por ejemplo los materiales– les permite una reducción de su coste de adquisición debido al volumen y consecuente poder de compra que ejercen en la negociación de precios con sus proveedores. De esta forma se consigue bajar el denominado «umbral de rentabilidad» (punto del nivel de producción en el que se cubren todos los costes fijos y variables), obteniendo por cada unidad vendida un mayor rendimiento. De aquí se entiende que el «umbral de rentabilidad» de cada empresa en singular y crítico para constituirse como el líder en costes. Las empresas que no lo puedan igualar (ya no digo bajar), respecto de otras que ya son líderes en costes, ser verán expulsadas del mercado o no podrán entrar en él.
Habitualmente esta estrategia de liderazgo en «costes» se desarrolla con productos y servicios de fácil manufactura en los que se puede acumular un gran volumen de producción, es decir los ‘commodities’, los cuales tampoco precisan de incurrir en grandes gastos de investigación y desarrollo o publicidad, y que son los bienes de tipo genérico sin diferenciación. Por ejemplo, en el ámbito de los medicamentos estaríamos hablando del «ácido acetil-salicílico», comúnmente conocido por su nombre comercial del laboratorio alemán Bayer: la «aspirina».
En mi opinión, cuando en la fase preparatoria de la contratación se desvele que estas son las circunstancias competitivas del mercado, es decir el liderazgo en costes, entonces debe imponerse el desarrollo de procedimientos de adjudicación «abiertos»[1], pero en los que no sea solo el precio el único factor de valoración, porque de otra manera los líderes en costes expulsarán del mercado, o impedirán la entrada, a otras empresas que se especializan en algún tipo de segmento y en el que son capaces de conseguir una buena reputación de calidad. De esta forma, desde la contratación pública se evitará el laminando de la competencia. Pero no debe pensarse que esta estrategia de «liderazgo en costes» es ‘perversa’, ya que, en ocasiones, la batalla por la eficacia en costes ha sido el motivo de una revolución en la industria que han proporcionado bienes y servicios con mayor eficiencia preservando la calidad.
Una estrategia en «diferenciación», por el contrario, consiste en diferenciar el producto o servicio ofrecido, pero sin priorizar su obtención al coste más reducido, ya que las características de los bienes y servicios que se comercializan, aunque hayan debido realizarse con grandes inversiones en instalaciones o incurrido en cuantiosos gastos de investigación y desarrollo, el grado de madurez del producto, o el tipo de segmento al que se dirige, no permite poder conseguir economías de escala.
Las formas en las que se logra la «diferenciación» son de muy diversa índole. También las empresas que desarrollan una estrategia en costes intentan diferenciar sus bienes y servicios respecto a los de la competencia para obtener mejores rendimientos si tales características singulares son percibidas y apreciadas por el mercado. Dichas formas de diferenciarse pueden ir desde el diseño o la imagen de marca, la tecnología que se utiliza, el servicio al cliente, las redes de distribución, u otras características. Cuando la empresa logra la diferenciación, es decir que el producto o servicio se perciba como único y singular, esto le permite obtener rendimientos superiores al promedio, pudiendo prescindir de una posición de costes bajos pues se consiguen mayores márgenes de beneficio que los absorben. La diferenciación no solo disminuye el poder de los proveedores en la negociación, sino que también el de los clientes, ya que estos no disponen de opciones similares, es decir de otros productos o servicios sustitutivos.
En estas circunstancias los clientes –es decir, las entidades públicas en nuestro caso– pueden reconocer esa ‘superioridad’ del contratista, pero bajo ningún concepto deben estar dispuestos a pagar precios más altos solo porque sean los únicos proveedores disponibles o no puedan promover una adecuada concurrencia. Por esa razón, en estos casos, se impone la necesidad de desarrollar procedimientos de adjudicación que requieran negociaciones y, en ellos, se debe determinar el precio definitivo del contrato con base en el valor natural incorporado al bien o el servicio contratado, es decir el «coste», y acordar una metodología que otorgue un beneficio razonable al adjudicatario. Este es un sistema que, por ejemplo, en el ámbito de la adquisición de medicamentos por los Sistemas de Salud, puede ser eficiente, transparente e íntegro, y puede permitir la consecución del mejor cumplimiento de los objetivos públicos sin merma de la debida calidad de las prestaciones. En este entorno pueden situarse aquí los medicamentos que para su desarrollo ha sido necesario un elevado gasto en investigación y desarrollo, los que, además, son protegidos con patentes por sus desarrolladores. En esta categoría de productos farmacéuticos entran aquellos de última generación que se utilizan para combatir las enfermedades graves.
En opinión de Gimeno Feliu[2] ‘la compra pública de medicamentos, debe ser la calidad –y no el precio– el elemento que debe servir para la “discriminación de ofertas”, y generar una adecuada tensión competitiva’. El fracaso de tensionar la competencia entre los licitadores solamente a través del «precio», cuando las empresas utilicen con su producto una estrategia competitiva que esté basada en la «diferenciación», provocará –seguramente– que aquéllos no presenten ofertas en los lotes correspondientes, o que dichas ofertas excedan del presupuesto de licitación, como sucedió en el expediente de contratación denominado: ‘A.M. 4006/1/2010. Acuerdo marco para el suministro de medicamentos, subcategoría SU.PC.FARM del catálogo del SAS’ de la Junta de Andalucía.
Se debería considerar muy seriamente lo dispuesto en la Directiva 2014/24/UE de contratación pública para determinar que la oferta económicamente más ventajosa no sólo podrá identificarse por el precio o ‘coste’, que es utilizable –como ya he dicho al principio– en los procedimientos «abiertos» en los que se adquieran prestaciones donde los contratistas siguen estrategias competitivas de «liderazgo en costes», sino que, también, podrá tenerse en cuenta un planteamiento que atienda a la relación ‘coste-eficacia’ –o de «coste-calidad» o «coste-rendimiento»–, la que, en mi opinión, debe estar basada en el «valor natural» de dichas prestaciones –es decir, la valoración del consumo de factores productivos y de las transacciones internas (el coste incurrido admisible) para producir el bien o el servicio– y que deben incorporar aspectos cualitativos, medioambientales y/o sociales exigidos qie estén vinculados al objeto del contrato público. No se debe olvidar que estos aspectos, que forman parte del objeto del contrato y, por ello, se exigen, tienen un «coste» para las empresas, es decir también forman parte de aquél «valor natural»: el «coste admisible».
En conclusión, también son las cuestiones relacionadas con la estrategia competitiva de los contratistas un factor que se debe tener en cuenta a la hora al preparar una licitación y elegir el mejor sistema de adjudicación. Así, debería elegirse un procedimiento:
1Seguramente en estos casos se cumplan las previsiones realizadas en el considerando (43) de la Directiva 2014/24/UE, al final del mismo, referido a los servicios o suministros disponibles en el mercado que pueden ser proporcionados por distintos operadores económicos en los que 'no debe utilizarse el procedimiento de licitación con negociación ni el diálogo competitivo'.
2GIMENO FELIU, José M. (2019). “La compra pública de medicamentos: hacia el necesario equilibrio entre calidad de la prestación asistencial y sostenibilidad financiera del sistema”. Observatorio de Contratación Pública. En linea: http://www.obcp.es/index.php/mod.opiniones/mem.detalle/id.550/relmenu.3/chk.713f7bb85ef3e4ee26107d6d9928fe65
En la contratación pública hay una idea preconcebida, que se recita constantemente como un mantra, por la que el mejor «precio» es el que se consigue por la interacción de las fuerzas de la competencia, es decir que, a mayor número de licitadores que pujen la lucha entre ellos permitirá obtener cualquiera de los bienes y servicios con el precio más bajo, sin renunciar a un estándar mínimo de calidad.
A este respecto es muy importante conocer el exhaustivo informe sobre los procedimientos de contratación pública en España, de 7 de febrero de 2019, de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), del que destaco aquí alguna de sus afirmaciones:
- Los procedimientos abiertos y transparentes producen un ahorro de casi un 10% de media en los importes de adjudicación, frente a los procedimientos negociados cuya utilización se acerca al 17% del total, por lo que se estima que se habría producido un ahorro no inferior a 1.700 millones de euros de haber utilizado procedimientos abiertos en lugar de negociados y restringidos.
- La Administración utiliza de forma generalizada procedimientos poco competitivos en los contratos de menor cuantía, es decir los «contratos menores».
- Un tercio de los contratos analizados, aunque el procedimiento de adjudicación elegido en ellos sea el abierto, solo tienen un participante, y en el 65% de los contratos hay 3 o menos participantes.
- Las Administraciones públicas se habrían ahorrado un mínimo de 1.700 millones entre 2012-2016 si hubieran utilizado procedimientos competitivos.
Sin embargo, en mi opinión, no se pueden desdeñar, ni estigmatizar, a los procedimientos de contratación que requieren negociaciones, ya que las deseadas circunstancias favorables de concurrencia en los procedimientos «abiertos» no siempre se producen, ni siquiera porque se diseñen contrataciones bien ‘loteadas’ para procurar el mayor número de licitadores en cada una de ellas. Y esto es debido a que se olvida –o se desconoce– la forma en cómo compiten las empresas en el mercado con el producto o servicio que se vaya a adquirir por la entidad pública contratante.
Alguien me puede señalar diciendo que soy un fervoroso y muy apasionado defensor de las contrataciones que precisan ser negociadas. ¡Vale, lo admito!, pero mi obstinación no es gratuita ni caprichosa, ya que me guío por lo que recomienda el considerando (42) de la Directiva 2014/24/UE, en el que se dice:
Además, en el considerando (43) se destaca que:‘Es realmente necesario que los poderes adjudicadores gocen de mayor flexibilidad a la hora de elegir un procedimiento de contratación pública que prevea negociaciones. Un mayor recurso a dichos procedimientos también incrementaría probablemente el comercio transfronterizo, ya que la evaluación ha mostrado que los contratos adjudicados mediante procedimiento negociado con publicación previa son obtenidos en un número especialmente elevado de ocasiones por ofertas transfronterizas. Los Estados miembros deben poder prever el recurso al procedimiento de licitación con negociación o al diálogo competitivo en situaciones diversas en las que no es probable que puedan obtenerse resultados satisfactorios de la contratación mediante procedimientos abiertos o restringidos sin negociación. Debe señalarse que el recurso al diálogo competitivo ha aumentado significativamente en términos de valor contractual en los últimos años. Ha demostrado ser útil en aquellos casos en que los poderes adjudicadores no están en condiciones de definir los medios ideales para satisfacer sus necesidades o evaluar las soluciones técnicas, financieras o jurídicas que puede ofrecer el mercado. … ’.
'Para los servicios o suministros que exijan un esfuerzo de adaptación o de diseño, el recurso al procedimiento de licitación con negociación o al diálogo competitivo puede resultar valioso. Este esfuerzo de adaptación o de diseño resulta especialmente necesario en los casos de adquisiciones complejas, por ejemplo cuando se trata de productos sofisticados, servicios intelectuales, por ejemplo algunos servicios de consultoría, de arquitectura o de ingeniería, o grandes proyectos relacionados con las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC). En estos casos, las negociaciones pueden ser necesarias para garantizar que el suministro o el servicio de que se trate responde a las necesidades del poder adjudicador'.
Comenzando por la última, la «segmentación», solo diré que con esta estrategia las empresas se centran bien en un grupo más o menos reducido de clientes (que pueden ser entidades públicas), o en un segmento de la línea de productos (que pueden ser adquiridos por aquellas mismas entidades públicas) o en un ámbito geográfico específico, o realizan una combinación de los anteriores, pero acompañando con acciones de «diferenciación» o de liderazgo en «costes» para ser percibidos (también por las entidades públicas) como empresas que prestan mejor la atención en su «segmento» de mercado respecto de las que compiten en mercados globales o más extensos.
Una estrategia de liderazgo en «costes» exige la construcción de estructuras productivas (procesos e instalaciones) de escala eficiente y de unos sistemas de control interno potentes que permitan la vigorosa reducción de costes a partir de los resultados históricos obtenidos (es el concepto de aprendizaje basado en la «curva de experiencia»), en los que se realiza un control exhaustivo de los costes variables (mano de obra y materiales) y de los fijos, como por ejemplo, entre estos últimos, los costes de las áreas de investigación y desarrollo, la fuerza de ventas, la publicidad, etc. En todo el desarrollo de esta estrategia el tema central lo constituye la obtención de costes más bajos que los de la competencia, pero sin descuidar la calidad.
Una posición de costes bajos aporta a las empresas líderes unos rendimientos superiores al promedio de la industria y, por ello, obtienen la ventaja competitiva de poder ofrecer mejores precios que los rivales menos eficientes, obligando a estos –sí o sí– a mejorar, porque en otro caso, si no lo hacen, serán expulsados del mercado al no poder alcanzar ni superar las ventajas en costes que proporcionan las economías de escala. Además, a las empresas líderes en costes también les permite establecer «barreras de entrada» en el mercado a los nuevos competidores, ya que estos deben entrar con un nivel de producción muy elevado para poder alcanzar las economías de escala que les proporcionarían unos costes bajos, pero, para conseguirlo, también deben acometer y financiar grandes inversiones en activos fijos y en circulante –existencias, principalmente–, sin que por ello hayan conseguido todavía tener algún cliente.
Explicado de una forma muy elemental, las economías de escala que proporciona un alto nivel de producción permiten disminuir los «costes fijos» por unidad de producto, ya que aquellos son invariables con el nivel de producción y, por tanto, con una mayor cantidad producida es menor el coste fijo unitario que se ha de absorber con la venta de cada unidad de producto o servicio. Asimismo, en cuanto a los costes variables –por ejemplo los materiales– les permite una reducción de su coste de adquisición debido al volumen y consecuente poder de compra que ejercen en la negociación de precios con sus proveedores. De esta forma se consigue bajar el denominado «umbral de rentabilidad» (punto del nivel de producción en el que se cubren todos los costes fijos y variables), obteniendo por cada unidad vendida un mayor rendimiento. De aquí se entiende que el «umbral de rentabilidad» de cada empresa en singular y crítico para constituirse como el líder en costes. Las empresas que no lo puedan igualar (ya no digo bajar), respecto de otras que ya son líderes en costes, ser verán expulsadas del mercado o no podrán entrar en él.
En mi opinión, cuando en la fase preparatoria de la contratación se desvele que estas son las circunstancias competitivas del mercado, es decir el liderazgo en costes, entonces debe imponerse el desarrollo de procedimientos de adjudicación «abiertos»[1], pero en los que no sea solo el precio el único factor de valoración, porque de otra manera los líderes en costes expulsarán del mercado, o impedirán la entrada, a otras empresas que se especializan en algún tipo de segmento y en el que son capaces de conseguir una buena reputación de calidad. De esta forma, desde la contratación pública se evitará el laminando de la competencia. Pero no debe pensarse que esta estrategia de «liderazgo en costes» es ‘perversa’, ya que, en ocasiones, la batalla por la eficacia en costes ha sido el motivo de una revolución en la industria que han proporcionado bienes y servicios con mayor eficiencia preservando la calidad.
Una estrategia en «diferenciación», por el contrario, consiste en diferenciar el producto o servicio ofrecido, pero sin priorizar su obtención al coste más reducido, ya que las características de los bienes y servicios que se comercializan, aunque hayan debido realizarse con grandes inversiones en instalaciones o incurrido en cuantiosos gastos de investigación y desarrollo, el grado de madurez del producto, o el tipo de segmento al que se dirige, no permite poder conseguir economías de escala.
Las formas en las que se logra la «diferenciación» son de muy diversa índole. También las empresas que desarrollan una estrategia en costes intentan diferenciar sus bienes y servicios respecto a los de la competencia para obtener mejores rendimientos si tales características singulares son percibidas y apreciadas por el mercado. Dichas formas de diferenciarse pueden ir desde el diseño o la imagen de marca, la tecnología que se utiliza, el servicio al cliente, las redes de distribución, u otras características. Cuando la empresa logra la diferenciación, es decir que el producto o servicio se perciba como único y singular, esto le permite obtener rendimientos superiores al promedio, pudiendo prescindir de una posición de costes bajos pues se consiguen mayores márgenes de beneficio que los absorben. La diferenciación no solo disminuye el poder de los proveedores en la negociación, sino que también el de los clientes, ya que estos no disponen de opciones similares, es decir de otros productos o servicios sustitutivos.
En estas circunstancias los clientes –es decir, las entidades públicas en nuestro caso– pueden reconocer esa ‘superioridad’ del contratista, pero bajo ningún concepto deben estar dispuestos a pagar precios más altos solo porque sean los únicos proveedores disponibles o no puedan promover una adecuada concurrencia. Por esa razón, en estos casos, se impone la necesidad de desarrollar procedimientos de adjudicación que requieran negociaciones y, en ellos, se debe determinar el precio definitivo del contrato con base en el valor natural incorporado al bien o el servicio contratado, es decir el «coste», y acordar una metodología que otorgue un beneficio razonable al adjudicatario. Este es un sistema que, por ejemplo, en el ámbito de la adquisición de medicamentos por los Sistemas de Salud, puede ser eficiente, transparente e íntegro, y puede permitir la consecución del mejor cumplimiento de los objetivos públicos sin merma de la debida calidad de las prestaciones. En este entorno pueden situarse aquí los medicamentos que para su desarrollo ha sido necesario un elevado gasto en investigación y desarrollo, los que, además, son protegidos con patentes por sus desarrolladores. En esta categoría de productos farmacéuticos entran aquellos de última generación que se utilizan para combatir las enfermedades graves.
En opinión de Gimeno Feliu[2] ‘la compra pública de medicamentos, debe ser la calidad –y no el precio– el elemento que debe servir para la “discriminación de ofertas”, y generar una adecuada tensión competitiva’. El fracaso de tensionar la competencia entre los licitadores solamente a través del «precio», cuando las empresas utilicen con su producto una estrategia competitiva que esté basada en la «diferenciación», provocará –seguramente– que aquéllos no presenten ofertas en los lotes correspondientes, o que dichas ofertas excedan del presupuesto de licitación, como sucedió en el expediente de contratación denominado: ‘A.M. 4006/1/2010. Acuerdo marco para el suministro de medicamentos, subcategoría SU.PC.FARM del catálogo del SAS’ de la Junta de Andalucía.
Se debería considerar muy seriamente lo dispuesto en la Directiva 2014/24/UE de contratación pública para determinar que la oferta económicamente más ventajosa no sólo podrá identificarse por el precio o ‘coste’, que es utilizable –como ya he dicho al principio– en los procedimientos «abiertos» en los que se adquieran prestaciones donde los contratistas siguen estrategias competitivas de «liderazgo en costes», sino que, también, podrá tenerse en cuenta un planteamiento que atienda a la relación ‘coste-eficacia’ –o de «coste-calidad» o «coste-rendimiento»–, la que, en mi opinión, debe estar basada en el «valor natural» de dichas prestaciones –es decir, la valoración del consumo de factores productivos y de las transacciones internas (el coste incurrido admisible) para producir el bien o el servicio– y que deben incorporar aspectos cualitativos, medioambientales y/o sociales exigidos qie estén vinculados al objeto del contrato público. No se debe olvidar que estos aspectos, que forman parte del objeto del contrato y, por ello, se exigen, tienen un «coste» para las empresas, es decir también forman parte de aquél «valor natural»: el «coste admisible».
En conclusión, también son las cuestiones relacionadas con la estrategia competitiva de los contratistas un factor que se debe tener en cuenta a la hora al preparar una licitación y elegir el mejor sistema de adjudicación. Así, debería elegirse un procedimiento:
- «abierto»: cuando sea el «precio» ofrecido –que, en principio, también será el precio definitivo del contrato adjudicado– un criterio relevante de la adjudicación, porque haya servicios y suministros disponibles en el mercado proporcionados por varios agentes económicos cuya estrategia competitiva está basada en el«liderazgo en costes», o bien
- «negociado» –o que requiera negociaciones–: cuando el criterio de adjudicación se base en la relación «coste-eficacia», ya sea porque la prestación es compleja, o se trate, por ejemplo, de productos sofisticados, innovadores, servicios intelectuales o de ingeniería, en los que se debería seguir el procedimiento del artículo 102.7 de la LCSP para determinar el precio definitivo del contrato, debido a que la estrategia competitiva de los contratistas se basa en la «diferenciación».
1Seguramente en estos casos se cumplan las previsiones realizadas en el considerando (43) de la Directiva 2014/24/UE, al final del mismo, referido a los servicios o suministros disponibles en el mercado que pueden ser proporcionados por distintos operadores económicos en los que 'no debe utilizarse el procedimiento de licitación con negociación ni el diálogo competitivo'.
2GIMENO FELIU, José M. (2019). “La compra pública de medicamentos: hacia el necesario equilibrio entre calidad de la prestación asistencial y sostenibilidad financiera del sistema”. Observatorio de Contratación Pública. En linea: http://www.obcp.es/index.php/mod.opiniones/mem.detalle/id.550/relmenu.3/chk.713f7bb85ef3e4ee26107d6d9928fe65
