Subcontratación. «Hacer» o «comprar». 1ª parte

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La subcontratación consiste en que el adjudicatario de un contrato realiza, a su vez, una contratación con un tercero para que éste efectúe por él parte de las prestaciones a las que está obligado directamente en el contrato principal.

Si bien la normativa comunitaria, en particular la Directiva 2004/18/CE, de 31 de marzo, sobre procedimientos de adjudicación de los contratos públicos – y que estará vigente hasta el 18 de Abril de 2016) – recomienda las subcontrataciones[1] con el fin de favorecer el acceso al mercado de las compras públicas a las pequeñas y medianas empresas, en mi opinión ésta no debe ser la razón de promover una subcontratación, sino que, por el contrario,  debe estar motivada por razones reales de economía, eficiencia y eficacia del adjudicatario. Y, para ello, el contratista principal, antes de realizar cualquier subcontratación, debe considerar y evaluar las circunstancias que concurren para tomar una acertada decisión acerca de «hacer» por sí mismo o «comprar o encargar» a otros, parte de las prestaciones.

También las normas comunitarias, en concreto la Directiva2014/24/UE, de 26 de febrero, sobre contratación pública y por la que se deroga la Directiva 2004/18/CE, en su considerando (105) manifiesta la preocupación porque haya transparencia en la cadena de la subcontratación; de tal manera que la información que se considere relevante – tanto la que se establezca en cláusulas específicas de los contratos como en las obligaciones generales impuestas por las leyes – sea suministrada puntualmente por el contratista principal. A este respecto puede interpretarse que la transparencia exigida no queda solo constreñida al cumplimiento de una lista cerrada de condiciones, como por ejemplo que el subcontratista no pueda hallase en una situación personal que le impida contratar con las Administraciones Públicas, sino los requisitos para la subcontratación pueden ir más allá y pudiera exigirse al contratista principal que requiera a sus subcontratistas unas políticas y procedimientos de control interno y de gestión equiparables, salvando la distancia de tamaño y estructura empresarial, a los que él utiliza. Por ello, el poder adjudicador debe estar en condiciones de poder verificar las razones del contratista que justifican la aptitud del subcontratista propuesto para ejecutar una prestación parcial, por referencia a los elementos técnicos y humanos de que dispone y a su experiencia. En caso que la justificación no fuera satisfactoria, como resultado de dicha comprobación, el órgano de contratación debe requerir que realice la prestación por sí mismo o sustituya al subcontratista por otro que sea capaz.

Sumariamente, sin ser una lista exhaustiva, las principales reglas[2] que actualmente rigen la subcontratación a los efectos del tema tratado en este post – decisiones de hacer o comprar –, son las siguientes:

• 1ª Que no se prohíba la subcontratación en el pliego del contrato o se deduzca que, dada su naturaleza y condiciones, la prestación solo puede ser hecha por el adjudicatario.
• 2ª Que la prestación, o prestaciones, que concierte el contratista adjudicatario con terceros solo pueden representar una parte de la totalidad del objeto del contrato. Sin embargo, si el subcontratista está vinculado al adjudicatario, éste puede subcontratarle el 100%.
• 3ª Que no exija autorización previa del órgano de contratación.
• 4ª Que el subcontratista no se halle incurso en prohibición de contratar y sea apto para ejecutar su parte de la prestación.
• 5ª Que se comunique previamente al órgano de contratación la intención de subcontratar indicando la parte que será subcontratada y quién es el subcontratista encargado de ejecutarla, y justificando suficientemente la aptitud de éste con referencia a los elementos técnicos, humanos y experiencia que dispone.
• 6ª Los subcontratistas quedan obligados exclusivamente con el contratista principal quién asume la total responsabilidad de la ejecución del contrato frente a la Administración.

La trascendencia de las subcontrataciones es de tal magnitud, sobre todo en grandes proyectos de infraestructuras, que una mala selección de los subcontratistas y proveedores puede comprometer y poner en riesgo la ejecución del contrato a tiempo. Para ayudar a los órganos de contratación, se ofrece una guía para subcontrataciones eficaces y eficientes en esta entrada.

- Gestión y administración de las compras (hacer o comprar)

El texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público (en adelante TRLCSP) establece que el contratista podrá concertar con terceros la realización parcial de la prestación, salvo que el contrato o los pliegos dispongan que no se pueda subcontratar. Sin embargo, para garantizarse el poder adjudicador que el contratista elegido subcontratará en las mejores condiciones para los intereses de la Administración, entre los criterios objetivos de adjudicación que se detallen en el anuncio y el los pliegos – puesto que, en mi opinión, la posibilidad de subcontratar confiere un rasgo característico del objeto del contrato – deben incluir la demostración del contratista de poseer una organización y administración de su departamento de compras que asegure una gestión eficaz y eficiente de los abastecimientos y que es capaz de garantizar la calidad requerida de los materiales o partes adquiridas a otros, todo ello con el mayor ahorro de costes posible.

A tal fin, los criterios de adjudicación que deberá considerar la mesa de contratación, con el apoyo de las verificaciones que realice el auditor de contratos, deberían valorar lo siguiente:

(A) La independencia de la organización de compras del contratista principal

El departamento de compras del contratista debe tener una planificación organizativa que establezca con claridad las relaciones y niveles de autoridad y responsabilidades. Los elementos que deben ser considerados y verificados, son:

• (1) La independencia del departamento de compras con respecto de otros departamentos de la empresa y si es el responsable de adquirir todos los aprovisionamientos de materiales, suministros, servicios y equipamiento. 
• (2) Si la función de recepción de entradas de aprovisionamientos está hecha por personal independiente de la función de compras. El personal de compras no puede ser responsable de recepcionar, al mismo tiempo, los elementos o servicios adquiridos.
• (3) Todo el personal del departamento debe comprender sus responsabilidades, autoridad y limitaciones asignadas.
• (4) Deben existir procedimientos y delegaciones de autoridad para cuestionar y, en su caso, rechazar la calidad y cantidad de los aprovisionamientos recibidos.

(B) Existencia de controles administrativos en el departamento de compras

Además de los controles referidos más adelante en esta entrada, en cuanto a  promoción de la concurrencia, y los que se debatirán en el próximo post – valoración y análisis de costes; negociación; y  adjudicación de subcontrataciones y administración –  la gestión del departamento de compras debe tener establecidos los siguientes controles sobre las órdenes de compra y de subcontrataciones:

• (1) Las órdenes de compra y de subcontratación deben cumplir estrictamente con los requisitos de autorización establecidos en políticas y procedimientos de gestión de la empresa. Estos requisitos deben indicar las especificaciones del contrato, el proyecto al que se destinarán, el departamento que lo solicita o cuenta del proyecto al que se destinarán, para todos los materiales o servicios que serán cargados al contrato principal con la Administración.
• (2) Deben estar debidamente documentados unos controles numéricos y de archivo eficaces para registrar la recepción de las solicitudes de compra de los departamentos  y las acciones realizadas por el de adquisiciones para lograr el abastecimiento.
• (3) El departamento de compras debe notificar a los peticionarios de las solicitudes de compra y de subcontratación la recepción de sus solicitudes, el resultado de las acciones de compra y negociación de contratos con los subcontratistas, y otros asuntos pertinentes que afectan a la compra o la subcontratación.
• (4) También debe mantener los controles adecuados para impedir el uso no autorizado de las solicitudes de compra o subcontratación que hayan sido canceladas o anuladas.
• (5) Todas las órdenes de compra deben ser numeradas; y registradas y contabilizadas por su número.
• (6) Las órdenes de compra deben ser específicas y completas en cuanto a nomenclatura, descripción, fechas de entrega, el flete, los descuentos, el precio, y las cláusulas de cualquier tipo requerimiento establecido por los términos del contrato principal (en particular el contrato adjudicado por la Administración).
• (7) Las copias de las órdenes de compra deben mantenerse activadas hasta momento de la emisión de la recepción de los materiales o servicios y reconocidas las cuentas a pagar a los proveedores/subcontratistas.
• (8) Los procedimientos de compras deberían impedir la emisión de numerosas órdenes de compra de pequeñas cantidades.
• (9) El departamento de compras debe mantener las especificaciones de subcontrataciones y de todos los materiales y servicios adquiridos.
• (10) Los procedimientos deben requerir un archivo histórico completo de artículos que son comprados con frecuencia y de todas las grandes adquisiciones y subcontrataciones.
• (11) El contratista debe realizar prospecciones del mercado que procuren la mayor concurrencia de fuentes alternativas de proveedores y subcontratistas. Estas acciones de prospección del mercado deben quedar registradas con los resultados de las negociaciones.
• (12) El departamento de compras del contratista deberá mantener y utilizar, como un medio de información para obtener economías, los datos del historial de precios y una copia actualizada de las últimos precios de los materiales o servicios comprados para garantizar que:

(a) Las especificaciones de materiales y órdenes de compra coincide con  las especificaciones de la lista de materiales que está archivada;
(b) Se consideran los posibles ahorros agrupando pedidos de compra de los elementos recogidos en la lista de materiales solicitados y los requisitos de material estandarizado comentado;
(c) No se paga el doble por herramientas y materiales de adquisición no recurrente, sino que debe encontrarse el mejor precio; y
(d) El precio acordado en el momento de la compra al proveedor es equiparable, o similar, con el precio previsto de la lista de materiales y los precios unitarios de la oferta hecha a la Administración; o en caso contrario, los aumentos de los precios unitarios se explican por completo.

• (13) El contratista tiene establecidas por escrito políticas que explican qué tipos de actividades están prohibidas por los empleados de compras (por ejemplo, la aceptación regalos de cortesía o de sobornos).

- Registro de datos de las compras

Los archivos con los datos de compras y subcontrataciones deben estar adecuadamente documentados como para proporcionar un completo y actualizado historial de las transacciones que ayuden a tomar la decisión acerca del proveedor o subcontratista debe ser seleccionado y el precio máximo que debe ser pagado. Si la documentación no está disponible en el archivo, como por ejemplo datos relativos al coste actual del material o su valoración, se requiere que haya una explicación.

Expedientes. El contratista debe mantener un expediente con todas las acciones pertinentes que afectan a cada compra o subcontrato. El auditor de contratos, al evaluar la consistencia y adecuación de estos expedientes de compras, determinará si los archivos incluyen:

• (1) Copia de las órdenes de compra y solicitud de ofertas, o invitación de licitaciones, respuesta a las solicitudes, resultados de las negociaciones y cualquier cambio en la compra de material o en el subcontrato.
• (2) Un resumen de las licitaciones en el que se puedan comparar las ofertas hechas por los proveedores y subcontratistas potenciales.
• (3) Análisis de la capacidad de producción y financiera de los proveedores y subcontratistas, para cerciorarse que pueden cumplir con su prestación.
• (4) Análisis de costes para evaluar la razonabilidad del precio propuesto por el proveedor y subcontratista.
• (5) Evidencia de las evaluaciones hechas por el contratista y de las medidas adoptadas para asegurar:

(a) que el subcontratista o el proveedor ha cumplido con la obligación de presentar datos exactos, completos y actuales sobre costes o precios, si es que son requeridos para la auditoría de contratos conforme establezca el PCAP; y
(b) que cuando los precios se basan en un "catálogo comercial o precios de mercado" estos se verifican que son aplicados a todos los clientes del subcontratista y del proveedor, sin excepción.

• (6) Los registros de documentos donde se detallan las negociaciones emprendidas con los proveedores y subcontratistas potenciales, incluida la justificación de la selección de la empresa adjudicataria, el criterio utilizado y la evidencia de que el contratista utiliza los resultados de sus análisis sobre las distintas ofertas recibidas en las negociaciones con el subcontratista y el proveedor seleccionado.
• (7) Existen copias de los datos y evaluaciones técnicas y, en su caso, muestras.
• (8) Datos sobre liquidaciones del precio definitivo de la subcontratación.
• (9) La correspondencia entre el departamento de compras y los proveedores o subcontratistas.
• (10) La información relativa a la utilización de términos y condiciones especiales en las adquisiciones y aprobación de las mismas.
• (11) Aprobaciones escritas, por el nivel apropiado en la empresa, sobre revisiones de precios de las compras.
• (12) Autorización expresa del órgano de contratación sobre alguna compra cuando sea necesaria por estar expresamente establecida en el PCAP.

- Programación para tomar decisiones de «hacer» o «comprar»

El contratista debe tener establecidas por escrito las políticas y procedimientos apropiadas para tomar decisiones acerca de qué componentes, ensamblajes o piezas deben ser fabricados por sí mismos y cuáles se van a comprar a proveedores o encargar su ejecución a subcontratistas. Toda decisión del contratista para acometer la fabricación en lugar de compra, o viceversa, debe hacerse en la garantía del mejor interés de la empresa, pero no tiene por qué ser para cubrir los mejores intereses de la Administración contratante. Cuando un contratista decide fabricar una pieza o un componente que no está dentro de su experiencia o capacidades de producción, o que se había comprado en el pasado a otros, la base de esa decisión y el impacto del coste resultante de la novedosa fabricación debe ser revisado cuidadosamente. Por ejemplo, el contratista puede desear adquirir experiencia en la fabricación de un componente particular o de un proceso de fabricación para piezas que todavía fabrica. A estos efectos, el contratista debe evaluar los costes iniciales y la curva de experiencia que le haga ser realmente competitivo[3], ya sea para mejorar el producto que hasta ahora compraba a terceros, o porque desea adquirir nuevas habilidades y tecnologías que le permitan diferenciarse y conseguir una ventaja competitiva en el futuro.

Otra consideración que puede influir en la decisión del contratista sobre «hacer» por sí mismo en lugar de «comprar» a otros puede venir determinada por su deseo en utilizar instalaciones ociosas que tiene disponibles en la actualidad, a pesar de que le resulte ser menos eficiente en costes que comprar a terceros. Por ello, el PCAP puede limitar el importe del coste en euros admisible por realizar la producción con las capacidades ociosas que rebasaría el de la compra a proveedores más eficientes. En otro caso, simplemente el PCAP, utilizando una interpretación[4] extensa de la prerrogativa que se confiere al órgano de contratación en el artículo 227.7 del TRLCSP,  en aquél se debería restringir la utilización por el contratista de esas capacidades ociosas, que son claramente ineficientes, y obligarle a que compre el material, piezas o componentes a otros proveedores, o lo encargue a subcontratistas que cuentan con mejores habilidades y capacidades productivas, imponiendo el órgano de contratación que se efectúe la subcontratación con terceros no vinculados para evitar, de paso, que pueda subcontratar con otros que sí están vinculados y que sean todavía más ineficientes[5].

Como mínimo, el contratista debe mantener unos controles internos, dentro de sus políticas y procedimientos para tomar decisiones sobre «hacer» o «comprar», que el auditor de contratos debe evaluar, y que son:

• (1) Si el contratista mantiene un comité, organización o función que realice el estudio y evaluación para tomar estas decisiones de «hacer» o «comprar».
• (2) Si dicho comité tiene la asignación de funciones formalmente establecida por escrito y está integrado por representantes de varios departamentos, como el de producción, financiero, personal, compras, etc.
• (3) Si mantiene políticas y procedimientos idóneos y aceptables, así como la realización de análisis y evaluación de la desviación de dichas políticas y procedimientos, y que son exigida por acciones de compras individuales y excepcionales.
• (4) Si las políticas y procedimientos que utiliza el contratista para evaluar las decisiones de «hacer» o «comprar» son razonables, eficaces y tienen en cuenta criterios de rentabilidad y reducción de costes.
• (5) Si se comunica al órgano de contratación inmediatamente los cambios en la decisión de «hacer» o «comprar» y el impacto que tendrá en los costes del contrato.
• (6) Si las decisiones en inversión de capital fijo porque se ha elegido «hacer», se toman con base en un análisis de rentabilidad financiera de la inversión, cuáles son los flujos de efectivo previstos y cuál es la tasa a la que van a ser descontados dichos flujos de caja.

- Sistema de informes y controles

El contratista debe establecer y mantener un sistema de informes y controles, a modo de cuadro de mando, que refleja la productividad y proporciona el medio a través del cual el departamento de compras informa de su aportación a la gestión empresarial. Por ejemplo, el contratista puede tener un cuadro de mando en el que uno de sus indicadores sea el número de días en el que se consiguen todas las cotizaciones de proveedores y datos sobre los precios, o la antigüedad de las solicitudes de compra pendientes de tramitar, el número de órdenes de compra por periodo emitidas, etc.

- Selección de proveedores

El contratista debe mantener procedimientos que le permitan seleccionar y obtener proveedores y subcontratistas responsables y confiables para el suministro de piezas y materiales, o la ejecución parcial del contrato, con la calidad requeridos. Estos procedimientos también deben promover un abastecimiento competitivo de proveedores y subcontratistas potenciales a fin de obtener los precios más razonables de las fuentes que cumplan con los requisitos de calidad que establece el contratista y, en último término, del contrato adjudicado.

-- Selección competitiva de proveedores

Con el fin de garantizar la adquisición de los materiales menos costosos en consonancia con las especificaciones del contrato, los procedimientos del contratista deben prever la solicitud de ofertas a partir de un número suficiente de fuentes potenciales para promover entre ellas una competencia eficaz en armonía con la naturaleza y el valor de la compra proyectada. A este respecto, el PCAP puede establecer que el contratista deba seleccionar a los subcontratistas – o proveedores – sobre una base competitiva, en la mayor medida que sea posible y coherente con los objetivos y requisitos del contrato adjudicado.

La gerencia de la empresa del contratista principal debe promover compras competitivas mediante:

• (1) el requerimiento de informes periódicos sobre compras competitivas anteriores que además de identificar el número de ofertas recibidas también le permita identificar situaciones sospechosas donde el mejor postor siempre resulta ser el mismo y su baja se diferencia bien poco de la siguiente más baja;
• (2) la obtención de datos históricos de compras a proveedores; y
• (3) la realización de estudios de mercado para determinar nuevas fuentes alternativas.

Listas de los ofertantes. El departamento de compras debe mantener listas actualizadas de potenciales proveedores a los que se pueden solicitar ofertas para los diferentes artículos de  bienes y servicios necesarios para las operaciones de la empresa. Estas listas ayudan en la localización de las fuentes de suministro y la solicitud de ofertas competitivas. Estos archivos del contratista deben reflejar la aptitud financiera, capacidad técnica, disponibilidad de elementos humanos y materiales, y la experiencia de los proveedores, particularmente de aquellos a los que el contratista ha comprado artículos de forma no competitiva. Una evaluación, por el auditor de contratos, de esta área debe determinar si las listas de proveedores potenciales son aptas para garantizar la máxima utilidad y capacitación de los subcontratistas a la hora de ejecutar la prestación parcial del contrato.

Procedimientos de licitación. El auditor de contratos debe revisar los procedimientos de compra para determinar si:

• (1) En relación con las licitaciones:

(a) todas las cotizaciones u ofertas de las principales contrataciones han sido hechas por escrito;

(b) a cada proveedor potencial le es suministrado un juego completo de especificaciones del artículo o del servicio a prestar, y se le permite el suficiente tiempo para la preparación de su propuesta;

(c) el departamento de compras prepara y mantiene expedientes que reflejan y registran todas las acciones de la compra; y

(d) están presentes todas las directrices de la Administración adjudicadora del contrato, por ejemplo en cuanto  medidas de gestión medioambiental, trato de igualdad de sexos, integración social de discapacitados, condiciones de pago al subcontratista, etc.

• (2) En relación con los criterios de adjudicación de la subcontratación o compra, éstos deben ser objetivos y promover la igualdad de trato entre los oferentes, de tal manera que permitan una comparación imparcial de las ofertas recibidas. La adjudicación debe estar basada en el criterio de la «oferta económicamente más ventajosa», o dicho de otro modo: la que proporcione la «mejor relación calidad-precio».
• (3) Los procedimientos de compras deben procurar condiciones de competencia efectiva que permitan elegir la oferta económicamente más ventajosa evaluada sobre la base de la mejor relación calidad-precio, por que ha de incluir siempre un elemento de precio o coste. Por ello, a igualdad de calidad, debe escogerse la de menor precio. Pero también el procedimiento debe prever el deber de justificar la elección cuando no se ha elegido la oferta del mejor postor porque se haya tenido en cuenta, por ejemplo, factores de eficacia, servicio post-venta, aseguramiento de repuestos, etc.
• (4) También debe asegurar que no se subcontrata con empresarios inhabilitados para contratar con la Administración, conforme dispone en artículo 227.5 del texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público. En todo caso, la celebración de los subcontratos está sometida a los requerimientos del artículo 227.2 del TRLCSP.

-- Evaluación de las ofertas de los proveedores y subcontratistas

El contratista debe mantener y utilizar un sistema de evaluación de las ofertas de sus licitaciones. Dicho sistema debe permitir comparar el precio, la calidad, el plazo de entrega, la capacidad técnica y financiera, la experiencia y el servicio post-venta que ofrezca el potencial proveedor y subcontratista. El contratista principal deberá documentar las evaluaciones de proveedores en cada compra o tener un sistema de calificación de los mismos. Si el contratista tiene un sistema de calificación, a modo del sistema de clasificación de empresas que establece artículo 65 del TRLCSP para acreditar la solvencia técnica y económica, aquél debe ser consistente para permitir comparaciones objetivas entre los subcontratistas y proveedores, proteger la información de la clasificación, proporcionar documentación para cada elemento evaluado, permitir la oportunidad para que nuevos subcontratistas y proveedores puedan competir, proporcionan una evaluación imparcial por áreas funcionales y mantener la información actualizada y exacta.

-- Ofertas no competitivas

Cuando no puedan obtenerse ofertas competitivas, las políticas del contratista principal deben ver estas situaciones como una circunstancia excepcional. En la medida de lo posible, los procedimientos del contratista deben recomendar flexibilidad para promover concurrencia. Sin embargo, si a pesar de ello no fuera posible, también las políticas y procedimientos deben exigir la justificación de las circunstancias que concurren, un análisis de costes y precio, en su caso, y la aprobación de esta compra o adjudicación del subcontrato por un ejecutivo responsable de la empresa.

Factores a considerar por el auditor de contratos en la evaluación de las compras relacionadas con circunstancias no competitivas y que podrían afectar a los resultados de la evaluación de los procedimientos de compra del contratista, son si:

• (1) el subcontratista fue designado por el órgano de contratación (artículo 227.5 TRLCSP) que adjudicó el contrato principal;
• (2) el objeto del contrato principal es de carácter secreto o reservado  y la subcontratación requiriera autorización expresa del órgano de contratación, porque la ejecución deba ir acompañada de medidas de seguridad especiales de acuerdo con disposiciones legales o reglamentarias, o cuando lo exija la protección de los intereses esenciales de la seguridad del Estado (artículo 227.2 c) TRLCSP); y
• (3) la compra, si se hace a partir de un único proveedor, esta compra ha sido autorizada por un ejecutivo responsable de la empresa.

Hasta aquí la primera parte. En el próximo post, que publicaré en breve plazo, continuaré con la segunda parte de subcontrataciones, decisiones de «hacer» o «comprar», en el que trataré asuntos relacionados con el análisis de costes y precios, negociación, adjudicación de subcontratos y sistema de control de compras y tecnologías de la información del contratista.

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¹ Considerando (32) : “Con el fin de favorecer el acceso de las pequeñas y medianas empresas a los contratos públicos, conviene prever disposiciones en materia de subcontratación” (véase en DIRECTIVA 2004/18/CE)

² No se considera aquí, por ejemplo, la regla del artículo 227.7 del texto refundido de la LCSP, porque cuando se obligue a la subcontratación con empresas que cuenten con una determinada habilitación profesional o clasificación, dicha imposición del órgano de contratación al contratista de subcontratar con terceros, no forma parte del proceso de decisión sobre «hacer» o «comprar», ya que el contratista principal debe subcontratar forzosamente con terceros no vinculados a él determinadas partes de la prestación.

³ A medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, es decir la competitividad en costes se gana por «aprender haciendo». No obstante, el aprendizaje del hacer no garantiza el resultado del ahorro en costes pues éste se logrará si hay realmente un incremento en la productividad y se cumplen los objetivos de producción. La consecuente reducción de los costes sólo puede lograrse con el fiel cumplimiento de las metas de producción, la adopción de nuevas tecnologías que permitan incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios. Y para ello debe hacerse y responder a las siguientes preguntas: ¿cuál es la demanda que se desea satisfacer?, ¿cuánta capacidad necesita?, ¿cuándo necesita la capacidad?, ¿qué tipo de medios y habilidades hacen falta?, y ¿están disponibles esos medios y habilidades?

⁴ Aunque la regla del artículo 227.7 del texto refundido de la LCSP establece que la subcontratación se forzará a ser realizada por la empresa que cuente con una determinada habilitación profesional o poder atribuirse su realización a empresas con una clasificación adecuada para realizarla, en mi opinión, para salvaguardar adecuadamente también los intereses en juego de la Administración, debería extenderse esta prerrogativa a la observación de cuestiones de productividad.

⁵ Esta circunstancia es, en ocasiones, con mucha facilidad que suceda dentro del sector de la construcción naval en España, en el que hay una concentración de empresas muy grande y un exceso desmesurado de capacidad productiva que está ociosa. Así, la empresa matriz adjudicataria puede tomar la decisión de subcontratar con empresas vinculadas para tapar parte de su sobrecapacidad con carga de trabajo del contrato adjudicado.